Geeignete Aufbauorganisation
Organigramm und Optimierung
Das Organigramm
Das Organigramm einer Institution ist – gerade in NPO – ein zweischneidiges Schwert. Es wird gehasst dafür, dass es Hierarchien zementiert, die Beweglichkeit einengt, Spielräume begrenzt und formalisiert. Trotzdem ist es für die Mitarbeitenden ein wichtiger Bezugspunkt, in welchem man sich an der richtigen Stelle wiederfinden möchte und welcher Orientierung schafft. Die Folge dieser Ambivalenz ist, dass die Strukturen in vielen Institutionen um Personen herum gestaltet werden und nach vielen Optimierungsschritten so komplex sind, dass unweigerlich Reibungsverluste entstehen. Gleichzeitig birgt die Innensicht die grosse Gefahr, den Blick für die Anforderungen von aussen zu vernachlässigen. Die Aufbauorganisation vieler NPO ist heute nicht geeignet, die notwendigen strategischen Korrekturen umzusetzen.
Das Zeichnen von Organigrammen ist nicht organisieren.
Auch trägt das Vergeben von Titeln nichts Entscheidendes zum Funktionieren der Organisation bei.
Was wirklich zählt, ist das Festlegen von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten.
Vorgehen
Wie findet nun eine NPO die für sie passende Organisationsform? Das nachstehend skizzierte Vorgehen zeigt einen bewährten Zugang (vgl. Abbildung). Auch wenn die NPO in der Schweiz in sehr unterschiedlichen Bereichen wie bspw. Soziale Dienste, Gesundheitswesen, Bildung, Sport oder Kultur tätig sind, ist der prozedurale Lösungszugang für alle anwendbar.
A) Einbezug der Betroffenen: Wenn die Organisation gelebt werden und nicht nur auf dem Papier existieren soll, müssen sich die Menschen mit ihr identifizieren können. Das geht nur, wenn die Betroffenen in die Problemlösung einbezogen und so zu Beteiligten gemacht werden. Wenn Sie die Weiterentwicklung Ihrer Organisation in Form eines Projekts an die Hand nehmen, was die Regel sein wird, stellen Sie das Projektteam breit auf und sehen Sie für alle Betroffenen Instrumente für die Verankerung vor.
B) Stärken und Schwächen der bestehenden Organisation aufdecken: Lassen Sie die aktuelle Organisation von den Mitgliedern des Projektteams beurteilen. Als erster Schritt sind die Stärken und Schwächen der aktu-ellen Organisationform aufzulisten, danach zu priorisieren.
C) Optimierungsvorschläge formulieren: Das Projektteam formuliert für die als grosse Schwächen bewerteten Problemfelder Optimierungsvorschläge.
D) Organisationsvarianten skizzieren: Entwickeln Sie auf Basis der Optimierungsvorschläge verschiedene Organisationsvarianten. Spannen Sie den Fächer auf: Lassen Sie auch radikale Möglichkeiten zu. In der Praxis hat es sich als zweckmässig erwiesen, die Zahl der Varianten auf fünf bis sieben zu beschränken, da ansonsten die Bewertung und Abgrenzung kaum mehr möglich ist.
E) Organisationsvarianten bewerten: Lassen Sie die Mitglieder des Projektteams die Varianten einzeln anhand gemeinsam festgelegter Kriterien bewerten.
F) Präferierte Organisationsvariante spezifizieren: Die gewählte Variante ist durch das Beschreiben der Hauptaufgaben der Bereiche, Stellen und Gremien und der Auswirkungen auf den Stellenplan weiter zu spezifizieren. Halten Sie zudem die Überlegungen, welche zu der neuen Organisationsstruktur geführt haben, wie auch die Risiken der Umsetzung fest.
G) Folgearbeiten planen und steuern: Planen Sie die Folgearbeiten möglichst präzise. Stellen Sie zudem sicher, dass der Stand der Umsetzungsmassnahmen regelmässig überprüft wird.
Lösungsansätze für mehr Effizienz
Das grösste Potenzial für Effizienzverbesserungen steckt in der Regel in der Optimierung von Abläufen. Trotzdem bietet auch die Aufbauorganisation Ansatzpunkte für Effizienzsteigerungen, und zwar insbesondere dann, wenn es aufgrund von Zuständigkeitsüberschneidungen und unklaren Verantwortlichkeiten zu Doppelspurigkeiten und Reibungsverlusten kommt.
In der Praxis haben sich folgende Lösungsansätze als zielführend erwiesen.
Lösungsansätze für mehr Kundenorientierung
In unserer Beratungspraxis arbeiten wir häufig mit Institutionen für Menschen mit Behinderungen zusammen. In diesem Bereich ist eine Organisation nach den Leistungsangeboten üblich: Schule, Wohnen und Beschäftigung, Arbeiten (vgl. Abbildung 1).
Diese Organisationsform ist kundenorientiert, weil sie die Leistungen abbildet, welche die Kunden beziehen können. Die Kundenorientierung lässt sich allerdings noch steigern. Ein Beispiel dafür ist die Einrichtung eines eigenen Bereichs für die Netzwerkbetreuung, wie es die GEWA Stiftung für berufliche Integration aus dem Kanton Bern gemacht hat (vgl. Abbildung 2). Damit wird auch dem Umstand Rechnung getragen, dass die Institution neben den Nutzerinnen und Nutzern selbst auch die Verbindung zu anderen Anspruchsgruppen pflegen muss, bspw. Abnehmer von produzierten Waren oder Dienstleistungen oder Kooperationspartner.
Eine noch weitergehende Kundenorientierung wäre eine Organisation nach Kundengruppen. Für den Bereich der Institutionen für Menschen mit Behinderungen ist nachstehend ein solches Modell skizziert (vgl. Abbildung 3). Dies ist allerdings nur als Denkanregung zu verstehen. Tatsächlich würde eine solche Organisation – wenn überhaupt – nur in sehr grossen Institutionen Sinn machen. Sonst würden die Nachteile aufgrund unvermeidbarer Doppelspurigkeiten überwiegen.
Verwendete Quellen:
BFS. (2016). Ausgewählte Bildungsabschlüsse. Entwicklung. Zeitraum 1999-2015. Stand 30.6.2016
GEWA Stiftung für berufliche Integration. (ohne Datum). Organisation. Gefunden unter:
http://www.gewa.ch/ueber-uns/unternehmen/organisation/ (abgerufen am 13.12.2016).
Marcel Schöni
Betriebsökonom FH