Zeitpunkt und Optionen der Unternehmens-nachfolge

Projekt Unternehmensnachfolge

Die Nachfolgeplanung erfüllt die Kriterien, um als Projekt bezeichnet zu werden – es ist ein einmaliges, zeitlich befristetes Vorhaben, im Rahmen dessen mit begrenzten Ressourcen das Ziel der Nachfolgeregelung erreicht werden soll. Beachten Sie, dass für den gesamten Nachfolgeprozess zeitliche Ressourcen von circa 300 Stunden benötigt werden – das Projekt Nachfolge lässt sich also nicht ohne Probleme in den Alltag von in der Regel stark operativ eingebundenen KMU-Unternehmern und KMU-Unternehmerinnen integrieren. So ist es ratsam, wenn Sie dafür eine Projektleitung einsetzen, die über das notwendige Fachwissen, Projektmanagement-Fähigkeiten und die zeitlichen Ressourcen verfügt. Dies kann eine externe Projektbegleitung oder auch eine fähige Person aus dem Betrieb oder dem persönlichen Umfeld des Unternehmers oder der Unternehmerin sein. Die Nachfolgeregelung lässt sich in der prozeduralen Sicht grob in drei Phasen unterteilen, die es zu leiten gilt:

Phase 1: Entwicklungsprozess vor der Übergabe
Die vorbereitende Phase ist die wichtigste Phase im Nachfolgeprozess. In dieser ersten Phase finden Teilschritte statt, die für den Erfolg des Nachfolgeprozesses, aber auch für den Loslöse-Prozess des Unternehmers oder der Unternehmerin zentral sind. Empfehlenswert ist eine erste Auslegeordnung rund 10 bis 15 Jahre vor dem angedachten Übergabezeitpunkt, um die vorhandenen Nachfolgeoptionen zu eruieren und die persönlichen Ziele festzulegen. Mit den effektiven Tätigkeiten im Nachfolgeprozess sollten Sie spätestens 2 Jahre vor der Übergabe beginnen:

  • Definieren des Übertragungsobjekts und Bewerten des Unternehmenswerts
  • Optimieren der Nachfolgefähigkeit des Unternehmens
  • Planen des Kommunikationskonzeptes
  • Erstellen eines groben Anforderungsprofils an den Nachfolger oder die Nachfolgerin
  • Prüfen der Nachfolgeoptionen und Suche nach der richtigen Person
  • Ansprechen der Person und Abgleichen der Wertvorstellungen
  • Aufbauen, Befähigen und Binden der potenziellen Nachfolge
  • Überprüfen des Unternehmenswerts, Verhandeln des Kaufpreises und Klären der Finanzierung

Phase 2: Transaktionsprozess der Übergabe
Nachdem in der Vorbereitung bereits alle relevanten Parameter bestimmt worden sind, erfolgt die Übergabe in Phase 2. Die Transaktion kann Zug um Zug oder über eine Zeitdauer von mehreren Monaten vollzogen werden, wenn Sie beispielsweise das Geschäftsjahr noch abschliessen möchten. Tätigkeiten im Rahmen der Transaktion sind:

  • Ausarbeiten und Unterzeichnen der Verträge
  • Bezahlen des Kaufpreises
  • Kommunizieren des Unternehmensübertrags
  • Übergeben der Kundenbeziehungen

Phase 3: Entwicklungsprozess nach der Übergabe
Die dritte Phase gestaltet sich sehr individuell und wird insbesondere dadurch bestimmt, welche Rolle Sie nach der Übergabe noch einnehmen möchten. Streben Sie einen vollständigen Austritt an oder möchten Sie auch weiterhin noch im Betrieb tätig sein? Dies wirkt sich auch auf das emotional schwierige Loslassen des Vorgängers oder der Vorgängerin aus. Ein klarer Zeithorizont lässt sich für die folgenden Teilschritte deshalb nicht definieren:

  • Integrieren der Nachfolgerin oder des Nachfolgers als neue Unternehmensführung
  • Managen des Change-Prozesses im Unternehmen
  • Klären und Vollziehen des Rollenwechsels
  • Loslassen
  • Austritt der Vorgängerin oder des Vorgängers aus dem Unternehmen
  • Unterstützen der Nachfolgerin oder des Nachfolgers durch die Vorgängerin oder den Vorgänger 
Abbildung: Nachfolgeprozess von KMU mit stark personenbezogenen Geschäftsmodellen

Frühzeitige Auseinandersetzung mit dem Thema Nachfolge
Es ist wichtig, dass Sie bereits frühzeitig mit der Planung Ihrer Nachfolgeregelung beginnen. Optimalerweise sollten Sie sich bereits fünf bis fünfzehn Jahre vor dem geplanten Übergabezeitpunkt überlegen, was Ihnen im Zusammenhang mit der Nachfolgeregelung wichtig ist. Dies kann durch verschiedene Punkte begründet werden:

  • Je früher Sie mit der Planung beginnen, desto grösser ist Ihr Handlungsspielraum.
  • Geschäftsmodelle mit starker Abhängigkeit von einer einzelnen Schlüsselperson verfügen üblicherweise über eine geringe Nachfolgefähigkeit. Die Nachfolgefähigkeit zu optimieren benötigt Zeit.
  • Gewisse Massnahmen können steuerliche Folgen auslösen und sollten einige Jahre vor der geplanten Übergabe umgesetzt werden.
  • Eine frühzeitige Auseinandersetzung mit dem Thema Nachfolge unterstützt den Loslass-Prozess der Unternehmerin oder des Unternehmers.
  • Ein vorausschauendes Denken ermöglicht einen sorgfältigen Aufbau einer Nachfolgerin oder eines Nachfolgers aus Ihrer Familie oder Ihrem Unternehmen.

Zudem ist es wichtig, dass Sie die Themen gesamtheitlich und vernetzt betrachten. Deshalb kann es hilfreich sein, wenn sie für diesen Schritt bereits einen kompetenten Partner engagieren, der den Prozess moderiert und Sie durch die Themen führt. Für das Einsetzen einer Projektleitung spricht zudem, dass Sie als Schlüsselperson wahrscheinlich stark in das Tagesgeschäft eingebunden sind und Ihre zeitlichen Ressourcen entsprechend eingeschränkt sind. Die Projektleitung kann sowohl ein externer Consultant, als auch eine Person aus Ihrem Unternehmen, Ihrer Familie oder Ihrem persönlichen Umfeld übernehmen, sofern die entsprechende Kompetenz vorhanden ist.

Verbesserung der Nachfolgefähigkeit Ihres KMU
Gewisse KMU sind in ihrer heutigen Konstellation nicht übertragbar. Deshalb ist es wichtig, dass Sie die Nachfolgefähigkeit Ihres eigenen Unternehmens frühzeitig beurteilen und entsprechende Massnahmen zur Verbesserung der Übertragbarkeit initiieren. In Zusammenhang mit der Nachfolgefähigkeit wird auch von der Fitness und Stabilität des Unternehmens gesprochen. Damit ein Unternehmen ein attraktives Kaufobjekt darstellt, muss das Geschäftsmodell auch nach dem Austritt der Schlüsselperson noch funktionieren, d. h. es muss Zukunftspotenzial aufweisen.

«Es funktioniert auch ohne mich»
Dies hängt auch stark mit Ihrem Selbstverständnis als Unternehmer oder Unternehmerin ab – vertreten Sie eher die Haltung «Ich habe ein Unternehmen» oder «Ich bin das Unternehmen»? Dies äussert sich typischerweise in der Ausgestaltung der Unternehmensstruktur, Prozesse und Kompetenzregelungen, aber auch in Aspekten wie der Entscheidungsfindung oder der Lohnstruktur in Ihrem Unternehmen.Ziel sollte es sein, dass sowohl Sie als auch Ihre Mitarbeitenden ersetzbar sind. Eine grosse Herausforderung ist hierbei, dass Sie das vorhandene Erfahrungswissen der Schlüsselpersonen im Unternehmen in explizites Wissen umwandeln können, d. h. das sogenannte implizite Wissen zu erfassen und nutzbar zu machen.

Massnahmen zur Verbesserung der Nachfolgefähigkeit
Massnahmen zur Optimierung der Nachfolgefähigkeit werden häufig im Rahmen von Organisationsentwicklungsprojekten bearbeitet und können beispielsweise folgende Themen umfassen:

  • Wichtige Kundinnen und Kunden sollten nicht nur von einer Person betreut werden – stellen Sie Ihren Kundinnen und Kunden eine Stellvertretung vor und stützen Sie Beziehungen im B2B-Bereich auf unterschiedliche Funktionsebenen ab.
  • Dokumentieren Sie in diesem Zusammenhang auch unbedingt die Kundenhistorie.
  • Befähigen Sie Ihre Mitarbeitenden und delegieren sie operative Aufgaben.
  • Bauen Sie eine Organisations- und Governancestruktur auf, welche die Weiterführung Ihres KMU auch bei einem plötzlichen Ausfall der Schlüsselperson gewährleistet.
  • Der Aufbau einer zweiten Führungsebene hilft Ihnen, die Verantwortung und das Wissen auf mehrere Schultern zu verteilen.
  • Achten Sie darauf, Ihr Unternehmen im Hinblick auf eine Unternehmensübergabe auch in finanzieller Hinsicht schlank zu halten, indem Sie beispielsweise eine Vermischung von Privat- und Geschäftsvermögen entflechten.
  • Schieben Sie notwendige Investitionen nicht auf – das würde der Attraktivität Ihres Unternehmens schaden.
  • Vor einem Unternehmensverkauf sollten Sie auch einen Blick auf das Produktportfolio werfen. Gibt es Produkte in Ihrem Sortiment, die unrentabel sind, Sie aber aufgrund persönlicher Präferenzen quersubventionieren?
  • Hilfreich für das ganze Unternehmen sind auch Massnahmen wir die Standardisierung von Arbeitsabläufen, das Dokumentieren wichtiger Prozesse, das Verwenden von Dokumentenvorlagen oder das Einführen eines zentralen Wissensmanagements.

Nachfolgeoptionen
Im Rahmen der Nachfolgeregelung befassen Sie sich unter anderem auch mit der Frage, an wen Sie Ihr Unternehmen übertragen möchten. Auch wenn die theoretische Auswahl an Nachfolgeoptionen (vgl. Abbildung) relativ breit ist, so ist die Auswahl in der Praxis oftmals sehr eingeschränkt. In der Schweiz ist die familieninterne Unternehmensnachfolge (FBO) die beliebteste und häufigste Variante, gefolgt vom Verkauf ans unternehmensinterne Management (MBO) und Verkauf ans unternehmensexterne Management (MBI). Nachfolgend werden deshalb nur die gängigsten Optionen beschrieben.

Abbildung: Nachfolgeoptionen von KMU

Sie sollten sich jedoch nicht primär für eine Nachfolgeoption entscheiden, sondern zuerst ein Anforderungsprofil Ihres potenziellen Nachfolgers bzw. Ihrer potenziellen Nachfolgerin formulieren. Sobald Sie wissen, was für eine Person Sie für Ihr Unternehmen brauchen, können Sie schauen, ob ein geeigneter Kandidat oder eine geeignete Kandidatin in Ihrem familiären Umfeld oder in Ihrem Unternehmen vorhanden ist und ob diese Person an einer Übernahme des KMU interessiert ist.

Die perfekte Lösung gibt es jedoch nur selten. Gewisse Kompromisse müssen Sie wahrscheinlich eingehen – sei es bei den Anforderungen an die gesuchte Person oder bei der Preisfindung. Während ein Verkauf an einen Investor oder an unternehmensexternes Management (MBI) oftmals preismaximierend ist, kennen Sie und Ihr/e Verhandlungspartner/in sich noch nicht und die Auswirkungen der neuen Unternehmensführung auf das Personal sind nicht vollständig abschätzbar. Gegenüber Familienmitgliedern (FBO) oder langjährigen Mitarbeitenden (MBO) wird aufgrund der Familienzugehörigkeit bzw. der Loyalität häufig ein Preisnachlass gewährt. Bei diesen beiden Optionen wissen Sie jedoch im Gegenzug, ob die Person zu Ihrem Unternehmen und Ihrer Philosophie passt. Dies dürfte dazu beitragen, dass Ihnen die Weitergabe Ihres Unternehmens emotional leichter fallen dürfte. Doch Vorsicht – gerade familieninterne Nachfolgeoptionen bergen auch ein gewisses Konfliktpotenzial durch die persönliche Beziehung und die objektive Betrachtung der Eignung des Nachfolgers oder der Nachfolgerin fällt nicht immer einfach. Unternehmensverkäufe ans eigene Management (MBO) hingegen scheitern erfahrungsgemäss häufig an der Finanzierung, weshalb eine gewisse Flexibilität bei den Zahlungsmodalitäten notwendig sein kann.

Entscheiden Sie sich für eine Person, welche die Anforderungen zum Zeitpunkt Ihrer Entscheidung noch nicht erfüllt, ist ein Entwicklungsprozess notwendig. In dieser Aufbauphase können Sie Ihren Nachfolger oder Ihre Nachfolgerin durch sukzessive Befähigung und Kompetenzübergabe Schritt für Schritt an die zukünftige Rolle der Unternehmensführung heranführen. Dies benötigt Zeit, weshalb Sie auch hier frühzeitig damit beginnen sollten.

Betroffene einer Unternehmensübergabe
Als Unternehmerin oder Unternehmer befinden Sie sich in einem von Subsystemen geprägten Umfeld. Die Nachfolgeregelung betrifft nicht nur Sie persönlich, sondern hat Auswirkungen auf verschiedenen Ebenen:

  • Unternehmerin oder Unternehmer
  • Nachfolgerin oder Nachfolger
  • Familienangehörige
  • Mitarbeitende
  • Kundenbeziehungen und Geschäftspartner
Abbildung: Betroffene einer Unternehmensübergabe. (Quelle: eigene Darstellung.)

Der eigentliche Nachfolgeprozess findet zwischen Ihnen als Unternehmerin bzw. dem Unternehmer und Ihrer Nachfolgerin oder Ihrem Nachfolger statt. Sie müssen nicht nur eine Person finden, die über die notwendigen Eigenschaften, Fähigkeiten und Kompetenzen verfügt oder sich diese innert nützlicher Frist aneignen kann, sondern die Person muss Ihnen auch auf der zwischenmenschlichen Ebene sympathisch und vertrauenswürdig sein. Beide Parteien müssen mit der Persönlichkeit des Gegenübers insofern zurechtkommen, als dass sie die bevorstehende Zusammenarbeit und Erarbeitung einer Lösung gemeinsam bestreiten können.

Ein weiterer Aspekt ist das Subsystem der Familie. Es empfiehlt sich, wenn Sie Ihre Lebenspartnerin oder Ihren Lebenspartner bei der Planung aktiv miteinbeziehen, damit auch der nachfolgende Lebensabschnitt gemeinsam geplant und in den Zielen der Nachfolgeregelung berücksichtigt werden kann. Zudem besteht auch immer die Möglichkeit, dass sich jemand aus Ihrer Familie oder Verwandtschaft für die Übernahme des Unternehmens interessiert. Damit Sie innerfamiliäre Spannungen vermeiden können, sollten Sie dieses Szenario frühzeitig prüfen.

Mit der Übergabe Ihres KMUs erleben die Mitarbeitenden einen Führungswechsel. Insbesondere aufgrund der bei KMU häufig vorhandenen hohen Personenabhängigkeit des Geschäftsmodells kann dies zu Unsicherheiten und Zukunftsängsten führen. Da Sie als Unternehmerin oder Unternehmer auch eine gewisse Verantwortung gegenüber Ihrem Unternehmen und Ihren Mitarbeitenden inklusive deren Familien sollten Sie eine Nachfolgelösung anstreben, die nicht nur Ihre persönlichen Interessen berücksichtigt.

KMU sind üblicherweise in starkem Masse von Kundenbeziehungen abhängig. Für die Nachfolgeregelung bedeutet dies, dass Sie einerseits eine Nachfolgerin oder ein Nachfolger wählen, die oder der in der Lage ist, eine vergleichbare Dienstleistungsqualität zu erbringen und das Vertrauen der Kundschaft zu gewinnen. Der Nachfolgeprozess stellt jedoch auch eine Chance dar, dass die Abhängigkeit der Kundenbeziehungen von der Unternehmerin oder dem Unternehmer abgebaut werden können. Dafür ist es wichtig, dass Sie die Kundenbeziehungen persönlich und wohlwollend übergeben.

Suche nach einer geeigneten Person
Die Suche nach der geeigneten Person hängt stark mit den Ausführungen zum Thema Nachfolgeoptionen zusammen. Eine Handlungsempfehlung im Sinne eines eindeutigen Anforderungsprofils können wir Ihnen nicht geben, da sich Unternehmen und ihr Umfeld stark unterscheiden können.

Beispiel: Nachfolger/-in für ein Dienstleistungsunternehmen

Ihre Nachfolgerin oder Ihr Nachfolger sollte aufgrund der eigenen Doppelrolle in der Unternehmensführung und Dienstleistungsprozess gegenüber Kundinnen und Kunden über ein breit abgestütztes Profil verfügen, das sowohl unternehmerische Fähigkeiten als auch die Aspekte der Dienstleistungskompetenz vereint. Schlussendlich entscheiden jedoch vor allem die individuellen Persönlichkeitsmerkmale darüber, ob eine Person sympathisch ist und vertrauenswürdig erscheint.

Gehen Sie davon aus, dass die Fachkompetenz bei verschiedenen Personen gegeben ist. Mit welchen Eigenschaften oder Kompetenzen können Sie sich im Dienstleistungsprozess einen Wettbewerbsvorteil verschaffen? Diese Frage wurde im Rahmen einer Masterarbeit auch verschiedenen Expertinnen und Experten gestellt. Die Antworten sind in untenstehender Grafik zusammengefasst. Dabei können insbesondere folgende Erkenntnisse festgehalten werden:

  • Vertrauen: Sowohl das Vertrauen Ihrer Kundschaft gegenüber Ihrer Nachfolgerin oder Ihrem Nachfolger als auch die Fähigkeit, dass diese Person in einem angemessenen Umfang Vertrauen gegenüber den Mitarbeitenden schenken kann, ist relevant.
  • Sympathie und Engagement: Damit Vertrauen entsteht, muss Ihnen eine Person sympathisch sein. Welche Persönlichkeitsmerkmale dazu führen, dass Ihnen eine Person sympathisch ist, kann jedoch nicht pauschal beantwortet werden, da es sich dabei um eine stark subjektive Empfindung handelt.
  • Kundenkontakt: Eine Differenzierung im Wettbewerb wird in den Bereichen Akquise, Verkauf und Kundendienst spürbar. Ein ausgeprägtes Engagement im Kundenkontakt, das dazu führt, dass sich Ihre Kundinnen und Kunden verstanden und abgeholt fühlen, kann jedoch die Vertrauensbeziehung und Kundenloyalität fördern.
  • Probleme lösen und Lösungen erarbeiten: Im heutigen komplexen Geschäftsumfeld werden Problemlöser gesucht. Schaffen Sie es, die Probleme und Anliegen Ihrer Kundinnen und Kunden lösungsorientiert zu lösen, wirkt sich dies wiederum vertrauensfördernd aus.
  • Netzwerk: Ein starkes Netzwerk kann sich ebenso positiv auf die Problemlösung auswirken, da Sie in der Lage sind, schneller und schlagkräftiger zu handeln.
  • Unternehmerische Fähigkeiten: Damit Ihre Nachfolgerin oder Ihr Nachfolger Ihr KMU bestmöglichst in die Zukunft führen kann, sollten auch unternehmerische Fähigkeiten wie ein gewisses betriebswirtschaftliches Know-how oder Führungserfahrung vorhanden sein.
Abbildung: Mögliches Persönlichkeitsprofil für die Nachfolge eines Dienstleistungsunternehmens. (Quelle: eigene Darstellung.)

Unterstützung bei der Nachfolger-Suche
Vielleicht findet sich aufgrund Ihres Anforderungsprofils bereits in Ihrem Unternehmen oder Ihrer Familie eine geeignete Person? Doch auch die unternehmensexterne Suche mit einer sorgfältigen Integration der geeigneten Person in Ihr Unternehmen kann die beste Lösung sein. Bei der Suche nach einer geeigneten Kandidatin oder einem geeigneten Kandidaten können Sie die Dienste einer Nachfolgeberaterin oder eines Nachfolgeberaters in Anspruch nehmen. Diese Personen verfügen üblicherweise über ein breites Netzwerk an potenziellen Interessentinnen und Interessenten. Zudem haben sie durch ihre Beratungstätigkeit die notwendige Erfahrung und Menschenkenntnis, um objektiv beurteilen zu können, ob eine Person zu Ihnen und der in Ihrem KMU vorhandenen Unternehmenskultur passt.

 

Zusammenarbeit vor und nach der Unternehmensübergabe
Die Beziehung zwischen Ihnen und Ihrer Nachfolgerin oder Ihrem Nachfolger trägt wesentlich zum Erfolg einer Nachfolgeregelung bei. Arbeiten Sie bereits bei der Vorbereitung der Unternehmensübergabe aktiv zusammen, indem Sie beispielsweise ein gemeinsames Nachfolgeleitbild oder eine gemeinsame Vision erarbeiten, kann sich Ihr Nachfolgeprozess verbessern und beschleunigen. Die Beziehung betrifft jedoch insbesondere die Einführung und Befähigung Ihrer Nachfolgerin oder Ihres Nachfolgers sowie die Zeit nach der eigentlichen Transaktion der Unternehmensübergabe.

Einführung und Befähigung der Nachfolgerin oder des Nachfolgers
Um im Dienst Ihres Unternehmens zu handeln, sollten Sie Ihre Nachfolgerin oder Ihren Nachfolger mit einer gewissen Grosszügigkeit auf die Übernahme Ihrer eigenen Rolle vorbereiten. Geben Sie Verantwortung sukzessive ab und seien Sie tolerant gegenüber einer Vorgehensweise, die nicht 1:1 Ihrer Art und Weise entspricht. Dokumente wie das Nachfolgeleitbild oder die Vision helfen an dieser Stelle beiden Parteien, zielgerichtet zusammenzuarbeiten und sachlich zu argumentieren. Die Zusammenarbeit muss so ausgestaltet sein, dass eine zweckdienliche Übergabe der Kundenbeziehung und Verantwortlichkeitsbereiche möglich ist.

Ihre Rolle nach der Unternehmensübergabe
Sie sollten sich bereit im Rahmen der Vorbereitung Gedanken darüber machen, wie Sie Ihre Mitwirkung und Rolle nach der Übergabe sehen. Dafür bestehen unterschiedliche Möglichkeiten, wie beispielsweise:

  • vollständiger Austritt aus dem Unternehmen
  • Stellvertretungseinsätze bei längeren Abwesenheiten
  • Sparring-Partner
  • Leitung spezifischer Projekte
  • Weiterarbeit im Angestelltenverhältnis

Eine sollte Zusammenarbeit kann sich sehr anspruchsvoll gestalten und beinhaltet viel Konfliktpotenzial. Mit dem Vollzug der Unternehmensübergabe ändern sich die Rollen von Ihnen und Ihrer Nachfolgerin oder Ihrem Nachfolger im Unternehmen. Damit eine Zusammenarbeit funktioniert, ist es ratsam, wenn Sie einerseits diese Rollen gemeinsam klären und andererseits eine Art Kommunikationsregeln definieren.

Grundsätzlich ist es sehr wertvoll und hilfreich, wenn Ihre Nachfolgerin oder Ihr Nachfolger noch im abgesprochenen Rahmen auf Ihre Erfahrung und Ihr Know-how zurückgreifen darf. Entscheidend ist jedoch dabei, dass dies auf Anfrage der neuen Unternehmensführung erfolgt. Akzeptieren Sie Ihre neue Rolle und versuchen Sie, loszulassen.

 

Geraldine Pellet
Betriebsökonomin FH, Master of Science FHO in Business Administration